36万从业人员的证券行业，服务2.1亿投资者。1万多家的营业部，是中国证券行业服务投资者的最前线，也是老百姓感知证券公司的最直接存在。

从30多年前第一家营业部诞生至今，2017年券商营业部数量已经突破1万家。在1万家之后，券商营业部数量的发展速度有所放缓，近年来更是不少券商出现撤销传统营业部的动作，也有营业部和分公司的新布局，在移动互联网时代，传统物理网点的营业部如何布局，券商分支机构（含分公司、营业部）会如何变化，分支机构未来将如何更好发挥作用，中国基金报记者采访了多家券商人士。

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受访券商人士表示，券商分支机构增长的趋缓是行业发展的必然，可认为是行业发展模式趋于阶段性成熟、转型必然性已然凸显的一种标志，未来将从规模扩张转向追求高质量发展。目前信息技术系统模式向B、C型转型有利于营业部实现减少现场管理压力、节约经营成本、优化人力资源配置等目标。

在券商业内人士看来，营业部1万家新时代，未来A类营业部会逐步减少，B类和C类营业部逐步增多。同时行业内存在将营业部变为分公司的现象，因为分公司在政府合作、银证对接、机构业务、人才招聘等相较营业部具备优势。

券商分支机构发展迎来新趋势

证券公司的分支机构分公司和营业部，作为证券公司在各地开展业务的前线，是券商一站式综合服务的“前哨战”，是产品展示中心、服务体验窗口、连接当地客户资源的枢纽。过去很长时间各家券商都在加速“跑马圈地”布局营业部，通过增加分支机构的数量来扩大市场份额。在2017年券商营业部达到了超过1万家，尤其是2019年以后增速明显放缓。

Wind数据显示，2012年券商营业部数量是4978家，到2018年数量达到11468家，6年间增加了6490家，平均每年增加超1000家。其中2017年、2018年分别增加了1488家、595家。然而2019年、2020年、2021年分别只增长了235家、28家、119家，到2021年券商营业部数量达到11850家。Wind目前尚未有统计2022年数据，根据前瞻研究院引述的交易所数据，2022年证券营业部数量为11783家，相比wind统计的2021年的数量，反而有所减少，这其中当然也存在统计口径可能的问题，但从趋势上来看，明显依然放缓。

具体而言，这两年仍有新设营业部尤其有券商不断新设分公司，但撤销营业部的案例不少。今年6月份，山西证券公告，为进一步优化营业网点布局，决定撤销保定复兴中路证券营业部、烟台白石路证券营业部、莆田荔城中大道证券营业部；光大证券公告，决定撤销云浮建设北路证券营业部，前几个月，山西证券、光大证券还撤销了其他营业部。今年以来，还有西部证券、长城证券、华安证券、红塔证券、天风证券等公告了撤销营业部。这已成为最近几年的常态。

与此同时，头部的券商国泰君安证券在不断设立新的分公司。今年7月6日，国泰君安证券厦门分公司启动运营仪式正式举行，国泰君安证券党委书记、董事长贺青表示，在深耕厦门22年后，正式升格成立并启动运营厦门分公司，以组织创新提升重点区域服务能级。而就在2个月前，国泰君安证券青岛分公司正式启动运营。2022年，国泰君安还设立了深圳前海分公司、河北雄安分公司。

营业部超300家的头部券商广发证券，近几年也大举新增分公司的举措。2022年，根据业务发展需要，广发证券将5家营业部变更为分公司：南宁凤翔路营业部变更为广西分公司，合肥长江中路营业部变更为安徽分公司，长沙五一路营业部变更为湖南分公司，太原南中环街营业部变更为山西分公司，南昌北京西路营业部变更为江西分公司。

一家中型券商主管经纪业务（分支机构）的副总裁向中国基金报记者表示，证券公司会根据各地区经济状况、客户情况、市场环境等对分支机构进行优化，在当前市场环境下，有些营业部持续亏损的话，尤其很多传统营业部功能也转向线上，可能会有所优化或从A类向更轻型的B、C类营业部转向，而另一方面，为加强区域覆盖和服务能力，强化与地方政府合作等考虑，会考虑分公司模式。

广发证券相关负责人也向中国基金报表示，随着生产规模的扩张，必然面临边际收益的下降和边际成本的上升，最终导致生产规模确定在某一范围；券商分支机构增长的趋缓是行业发展的必然，可认为是行业发展模式趋于阶段性成熟、转型必然性已然凸显的一种标志，未来将从规模扩张转向追求高质量发展。

国信证券也告诉中国基金报，行业内存在将营业部变为分公司的现象，因为分公司在政府合作、银证对接、机构业务、人才招聘等相较营业部具备优势。联储证券经纪业务负责人也提到，出于经营成本和管理方面的考虑，对于同区域有公司多家分支机构，将几家进行合并更能形成规模效应和影响力，从而降低成本。

近年来不少券商营业部陷入亏损

在这几年市场疲弱之下，券商分支机构经营压力也凸显出来。这或许也促使部分券商选择撤销或合并分支机构。

据深圳证券业协会数据，2022年辖区内未实现盈利的券商分支机构有288家，占比达55.07%。北京证券业协会数据也显示，2022年，北京地区共有277家券商分支机构亏损，占比46.63%，约有219家券商分支机构已经连续两年亏损。上海证券同业公会公布的数据则更为详细，2022年上海地区的790家营业部当中，其中有244家亏损，占比也超30%。

联储证券经纪业务负责人表示，券商分支机构新设动能下降，速度放缓，部分券商甚至采取网点数量收缩的策略。这一现象属于正常的经营管理行为，在经济总量较低、人员流出始端、或竞争较为激烈的地区，撤销合并网点，借助互联网、移动端等线上方式，可以有效降低经营成本。

此外，经过券商分支机构网点新设的密集发展期后，部分券商面临新设网点经营压力，成本高（主要是人力成本、房屋租赁成本两项），收入不足以覆盖，短期内难以实现盈利（2022年约40%的分支机构出现亏损）。

实际上，不只是简单地优化或合并营业部，或新设分公司。其实不同类型的营业部的趋势也不太一样，更为“轻型”的B、C类营业部也更受欢迎。在A、B、C三类营业部中，A类营业部为一般传统营业部，提供现场交易服务；B类营业部提供部分现场交易服务；C类营业部为“新型营业部”，既不提供现场交易服务也不需要配备相应的机房设备。

因不同类型营业部的功能和定位不同，国信证券认为具体的布局情况还是会有所差异，并不能一概而论为“缩减”。

国信证券称，目前信息技术系统模式向B、C型转型有利于营业部实现减少现场管理压力、节约经营成本、优化人力资源配置等目标，因此在1万多家分支机构当中A类营业部逐步减少，B类和C类营业部逐步增多。

分支机构根据各地经济情况仍有发展空间

券商分支机构在地区分布上存在很大的差异，尤其是随着国家重大区域发展战略的发布实施，券商对于分支机构的区域布局重视程度也逐渐提高，粤港澳大湾区、长三角区域等经济发达地区的券商分支机构数量明显领先其他地区。

以营业部为例，当前广东地区的券商营业部数量最多，为1413家，其次是浙江地区和江苏地区，分别为1042家和901家；而宁夏、西藏、青海三个地区的营业部数量总共才有83家。

对于营业部的分布情况，广发证券相关负责人分析称，在财富管理转型背景下，经济发达地区是行业竞争的主战场。由于开展财富管理业务过程中需要与客户进行面对面沟通，进行深度服务交流，与之相适配的网点建设和线下网点服务是展业获客的必不可少环节，是财富管理业务开展的内在要求之一。

广发证券相关负责人表示，在经济发达地区仍有设点空间，后续公司将加强自上而下的统筹引导，以“在经济发达地区设点”为导向持续优化公司网点布局。

联储证券经纪业务负责人也提到，证券公司新设网点的目的是希望将公司业务触点进行延伸，参与当地市场竞争，获取相应的客户资源及业务发展，以此来推动公司经纪业务的总体规模发展。还有就是公司网点布局出现重大调整，需要重点发展某个根据地区域。

国信证券向记者透露，公司一直以来紧跟国家战略发展方向进行网点布局。未来将持续优化网点布局及网点分类管理，着力提升网点市场竞争力，继续根据发展需要灵活设立网点，服务国家战略和地区发展；增强和保持原有网点优势的同时，对于暂时落后的网点健全观察及督导机制，多措并举助力营业网点发展提升，对于确实业绩增长乏力的网点，将结合所处城市、当地网点布局等情况酌情优化调整，营业网点数量动态调整将成为常态。

对于券商分支机构未来的新增空间，广发证券相关负责人认为未来网点数量未来网点数量取决于监管规则、金融科技、场地人力等生产要素价格等共同决定的均衡网点数量。

一方面金融科技和线上服务的发展对线下网点提出了挑战，另一方面，物理网点的存在本身就是客户对金融机构建立信任感的关键纽带，即使在线上业务办理便捷程度大幅提高的背景下，人们总是认为把资产放在一个看得见的服务机构心里更踏实，线下网点的存在本身就是与客户拉近物理距离、体现可靠度和信用度的有效保障。目前暂未见导致未来网点急剧增减的决定性变化，预计未来一段时间内网点数量将保持在一个相对平稳的状态。

对于未来分支机构布局，联储证券经纪业务负责人向本报记者分享了三点原则：首先，网点数量与管理能力向匹配的原则。我司公司网点数量与规模其实与公司的实际管理能力是相应匹配的，要能管得了、管得过来、有效防范经营风险、在合规风控的前提下开展业务。

目前采取两种管理模式：一是总部直管，即部分分支机构由总部直接管理；二是采取“总部-片区-分支机构”三级管理的模式，即对于部分区域管理能力强的中心网点，赋予其相应的管理权限，让片区中心网点行使对辖区分支机构的管理权限，总部对片区中心网点进行管理。

其次，网点新设前期孵化原则。公司针对准备新设网点的区域，在设立前需经过前期孵化，并满足“三有”（即有客户、有员工队伍、有相应收入）的条件，并达到公司规模的要求，方可申请新设。

最后，拟定分支机构撤销标准。对于触及分支机构撤销标准的，经过公司总部评估后，将发起撤销申请，报公司批准。

分支机构是券商开展业务的“金字塔塔基”

分支机构是券商在进行财富管理转型的过程中最重要的聚合窗口，华发集团旗下企业华金证券财富管理相关负责人表示，券商财富管理转型的内核决策体系、中层框架、外延形式，都会在分支机构管理者价值观、队伍的专业素养、团队的服务质量上隐性或显性地体现，分支机构之于券商财富管理乃至投行资管，不仅是数量架构上形式上的“金字塔塔基”，也应该是专业力、服务力、资源力的“金字塔塔基”，厚积才可薄发，优化分支的质量、加大对分支的有效资源供给、高投入辅以科学的强考核是很多券商的选择路径。

对于分支机构在开展财富业务中的作用，广发证券相关负责人分析称：“开展财富管理业务过程中需要与客户进行面对面沟通，进行深度服务交流，因此分支机构在建立客户信任、与客户产生深度联结、品牌形象宣传等方面发挥不可替代的重要作用，建立与财富管理业务相适配的网点建设和线下网点服务是展业获客的必不可少环节，是财富管理业务开展的内在要求之一。”

至于分支机构对投行、资管等业务的协同作用，广发证券相关负责人则表示，线下网点凭借物理位置发挥的触角优势，链接总部各业务线和当地客户，成为公司投行、资管、OTC、证金等各业务线的“市场部”拓展客户，为公司带来增量的综合业务。通过提供属地化服务，线下网点可大幅缩短各专业条线的客户服务半径、加快响应速度，提升客户服务满意度，从而增强客户黏性，降低客户服务成本，是投行、资管业务等多业务线条的触角和连接器。

国信证券综合谈到，财富、投行、固收、资管等业务协同是全价值链财富管理转型的必然要求。分支机构作为公司一站式综合金融服务的前哨战，应以市场为导向，高效协同各业务条线，全面覆盖地方国资平台、（准）上市公司、私募机构等，聚焦高净值客户圈层开发，将分支机构区位优势转化为资源优势，进而转化为业务优势，实现公司市场份额和营业收入双提升。

联储证券经纪业务负责人表示，在券商经纪业务或财富条线业务中，分支机构的主要业务是通道代理买卖、信用业务、金融产品代销业务、投顾业务以及与公司其他部门的协同业务（如投行项目承揽、财务顾问等）。

当前，通道佣金业务竞争激烈，佣金率水平逐步下降趋于经营成本，分支机构在发展一定规模的客户基础后，逐步向机构经纪、财富管理转型。未来分支机构在开户引资工作基础上，将向产品销售、投顾服务以及财富管理业务方向发展。

分支机构效用做大，需要夯实的客户基础、专业能力较强的员工队伍、科学合理的考核与激励政策，注重目标与过程管理，通过不断积累、精细化管理、专业化服务，可以有效地实现收入与利润的快速增长。

券商财富管理转型需要能力重塑

券商财富管理转型在资本市场深化改革的大背景下，迎来了重要发展机遇，也面临业务升级与能力重塑的挑战。

对于目前券商财富管理转型所面临的难点和痛点，广发证券相关负责人表示，伴随着中国经济和居民财富的持续增长，居民优化资产配置、实现财富保值增值的需求日益增强。2022年我国个人养老金制度正式实施，进一步推动了居民资产向金融资产的转变。证券公司作为资本市场及大财富管理市场的参与主体，应把握业务发展良机，不断提升专业能力及综合服务水平，助力居民共享中国经济发展的红利。

国信证券认为，目前券商财富管理转型面临的难点和痛点主要在于多元资产配置的均衡不足，具体体现在客户投资回报不佳、单产品销售组织模式、缺乏多层次的金融产品等方面。随着财富管理转型走向基金投顾等账户管理阶段，在客户分层基础上，多元资产配置能力将比拼产品和服务的专业化与标准化。

联储证券经纪业务负责人称，目前难点主要有以下三个：1. 客户结构与投资理念的问题。对于机构投资者而言，财富管理的难点在于需要个性化服务、量身定做，而这又需要专业的人才；对于普通中小投资者，需要将其从自主操盘投资转向财富管理与资产配置，这个转变需要一个过程。

2.产品与客户需求匹配的问题。目前产品的谱系较为全面，但并非都能满足客户需求，亏损的产品也不少，尤其是权益类产品让部分投资者亏损较大。在客户不同需求与风险偏好的影响下，券商很难针对不同风险偏好的投资者进行差异化的产品匹配。

3.系统建设的问题。在财富管理转型的发展过程中，产品与客户是核心，合理匹配是关键，所涉及的系统则是难点，业务更多的需要科技赋能。

至于痛点，联储证券经纪业务负责人分析表示，投资者不断增长的金融资产与市场金融产品投资收益不匹配的问题，导致投资收益亏损或未达预期。

头部券商一营业部财富部员工也告诉记者，在实际工作中确实面临产品售卖和资产配置理念相悖的困境。例如，很多首发的ETF高位站岗，但实操中高点往往比低点好卖，这就导致很多产品高位卖出然后客户很快就亏了钱。

华发集团旗下企业华金证券财富管理相关负责人告诉本报记者，券商财富管理转型，是券商一次重大的专业服务产业升级，尤其是脱胎于券商交易基因的经纪业务的一次重要变革与裂变。

从外在表现形式上看，券商的财富管理需要重新“打造门店”，从“广迎四方客，交易台一张”的旧模样转换成“公募私募全方位，KYC、KYP第一位”的新形象，这一点，行业做得很迅速。

从中层框架上看，券商财富管理需要在财富选品体系优化与客户配置体验的优化、专业队伍的组建与客户服务体系的打造升级、总部与分支的架构设计及联动机制迭代上仔细打磨，而这些方面，恰恰是券商财富转型的难点，每个中层框架上都可能出现“预期差”“资源差”“行为差”，同时伴随金融市场优质信用资产收缩、权益投资胜率降低等现实挑战，难点频现。

从内核决策体系上看，券商财富管理始终要遵从“股东预期与盈利模式的短中长期评估与考核”的适配，选择好“一级市场式长期投资”“一级半市场式价值投资”“二级市场机会型投资”的布局路径，预期-路径-战略方法论-评估导向-资源投放节奏-战术打法实施的一以贯之的通路是否自洽与顺畅，决定了转型的痛点的数量和程度。